Es gibt buchstäblich Millionen von Büchern, die Ratschläge dazu geben, wie man effektive und leistungsstarke Teams aufbaut. Einige wurden von Theoretikern geschrieben, die selbst nie erlebt haben, was sie empfehlen. Andere stammen von hochintelligenten Führungskräften mit beeindruckenden Geschäftserfolgen. Daniel Goleman, der Bestsellerautor von Emotionale Intelligenz, hat über viele von ihnen geschrieben: CEOs werden wegen ihres Intellekts und ihrer Geschäftskompetenz eingestellt – und dann wegen mangelnder emotionaler Intelligenz entlassen. Auch zahlreiche herausragende und erfolgreiche Sporttrainer haben Bücher über Spitzenleistungen verfasst. Warum also noch einen weiteren Artikel über Teamperformance und -aufbau schreiben? Die Antwort ist einfach: Weil unser 5-Schritte-Zyklus funktioniert, effektiv ist und allen durch unseren Mission Team-Workshop zugänglich gemacht wird!
Unser Ansatz basiert nicht auf einer akademischen Theorie. Er ist aus der Beobachtung von erfolgreichen, leistungsorientierten Personen und Teams aus Wirtschaft, Sport und Kunst weltweit entstanden. Diese Beobachtungen wurden mit laufend aktualisierten Erkenntnissen aus der Psychologie und Neurowissenschaft abgeglichen und in ein leicht verständliches und anwendbares Modell übertragen. Das Modell wurde dann angewendet, aufgrund neuer Erfahrungen und Einsichten angepasst – und immer wieder weiterentwickelt.
Mit der Zeit haben diese Erkenntnisse und Beobachtungen zur Entwicklung von Produkten geführt, die anderen helfen, sowohl ihr persönliches Wachstum als auch die Zusammenarbeit in Teams unterschiedlichster Art und Grösse zu verbessern. Dazu gehören insbesondere Mission Team sowie die Bildungsprodukte mission future und mission future Team, zusammen mit dem Laufbahnberatungsprodukt Mission Career. Alle diese Produkte decken entweder den gesamten 5-Schritte-Zyklus oder einzelne Teile davon ab und lassen sich nahtlos darin integrieren.
Die fünf Schritte, die zu herausragender Teamperformance führen, werden als Zyklus dargestellt. Aus der Sicht des Teams ist Spitzenleistung kein einmaliges Ereignis, sondern ein nie endender, dauerhafter Prozess. Kein Mensch erbringt jeden Tag genau die gleiche Leistung – es gibt immer Höhen und Tiefen. In der Realität müssen sich Teams nicht nur mit sich selbst auseinandersetzen, sondern auch mit externen Einflüssen, die oft ausserhalb ihrer Kontrolle liegen. Wirklich herausragende Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich stets anpassen, kontinuierlich Energie ins Team einbringen und die fünf Schritte immer wieder durchlaufen – jeden Tag ein wenig anders, aber immer mit einer zielgerichteten, konstruktiven und offenen Haltung.
Anders gesagt: Dieser Zyklus betrifft nicht nur Führungskräfte, Coaches oder Teamleader. Wenn ein Team erreichen will, dass 1+1+1+1+1+1 nicht einfach 6, sondern 8 ergibt, ist das nur möglich, wenn jedes Teammitglied bereit und fähig ist, täglich aufs Neue zur Teamleistung beizutragen.
Auch wenn die Schritte als Zyklus dargestellt sind, bauen sie dennoch aufeinander auf. Aus der Perspektive des einzelnen Teammitglieds ergibt es daher Sinn, den Prozess zunächst in einer bestimmten Reihenfolge zu durchlaufen – um ihn dann bei Bedarf zu ergänzen, anzupassen oder zu wiederholen.
Ich persönlich kann die chronologische Reihenfolge der ersten beiden Schritte in unserem Zyklus nicht vollständig trennen. In meinem Fall war das Erlangen von Selbstkenntnis eng mit der Erkenntnis über den Wert unterschiedlicher Perspektiven und Herangehensweisen verknüpft.
Die eigene Selbstkenntnis verbessern und Vielfalt erkennen: Eine Einführung
Mehr als 100 Millionen Menschen haben die TED-Talks von Sir Ken Robinson gesehen – zweifellos einer der bedeutendsten Experten für Bildung und Lernen der letzten dreissig Jahre. In seinem TED-Talk „Bring on the Learning Revolution!“ aus dem Jahr 2010 erklärte er prägnant, warum Selbstkenntnis, insbesondere das Bewusstsein über die eigenen Talente und Stärken, so wichtig ist:
„Ich glaube grundsätzlich, dass wir unsere Talente nur sehr schlecht nutzen. Sehr viele Menschen gehen ihr ganzes Leben lang, ohne wirklich zu wissen, worin ihre Talente bestehen – oder ob sie überhaupt welche haben. Ich begegne ständig Menschen, die glauben, dass sie in nichts wirklich gut sind. Ich treffe viele, die keine Freude an dem haben, was sie tun. Sie gehen einfach durch ihr Leben und erledigen ihre Aufgaben, aber sie schöpfen keine echte Erfüllung daraus. Sie ertragen ihre Arbeit, statt sie zu geniessen, und warten auf das Wochenende. Doch ich begegne auch Menschen, die lieben, was sie tun, und sich nichts anderes vorstellen können. Doch das trifft auf viel zu wenige zu. Ich denke, es gilt immer noch nur für eine Minderheit. Dafür gibt es viele mögliche Erklärungen. Eine der wichtigsten ist das Bildungssystem, denn Bildung entfremdet viele Menschen ihrer natürlichen Talente. Menschliche Ressourcen sind wie natürliche Ressourcen – oft tief verborgen. Man muss nach ihnen suchen, sie liegen nicht einfach offen da. Man muss die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, damit sie sich entfalten können.“
Diese letzte Aussage von Sir Ken Robinson markiert den grössten Unterschied, den wir zwischen der Welt des Sports, der Kunst – insbesondere der klassischen Musik – und der Arbeitswelt beobachtet haben. In Sportteams, Kammermusikensembles oder Orchestern sehen wir oft, dass bis zu 85 % oder mehr der Teammitglieder sich ihrer Talente und Stärken bewusst sind und hochmotiviert daran arbeiten, sie für den Erfolg des Teams einzusetzen. In der Arbeitswelt hingegen beobachten wir oft, dass über 85 % der Menschen genau dieses Bewusstsein und diese Motivation nicht haben.
Der Prozess des Wahrnehmens, des Erkennens seiner selbst, ist der erste Schritt zum Erfolg. Erfolgreiches Planen und Handeln setzt voraus, dass man seine Stärken kennt – dass man weiss, worauf man sich bei sich selbst verlassen kann. Manchmal lassen sich diese Stärken und Talente leicht identifizieren, und es gibt zahlreiche Gelegenheiten, sie zu entdecken. Talente in Kunst und Sport werden oft früh erkannt und gefördert. Viel schwieriger ist es jedoch, oft unbewusste Stärken zu identifizieren, die jemanden zu einer herausragenden Fachkraft machen können.
Jeder spricht von der Bedeutung von Soft Skills wie Zusammenarbeit, Kommunikation oder kritischem Denken. Doch oft gibt es kaum Unterstützung dabei, diese Fähigkeiten zu entdecken und gezielt zu trainieren. Stattdessen konzentriert sich unser Bildungs- und Ausbildungssystem darauf, Fehler zu finden und Schwächen zu eliminieren. Kein Wunder, dass die meisten Menschen viel besser darin sind, zu erklären, was sie nicht gut können oder womit sie Schwierigkeiten haben, anstatt die Stärken und Talente zu benennen, mit denen sie ausgestattet sind. Es wird höchste Zeit, dass sich das Gleichgewicht endlich in die andere Richtung verschiebt.
Wir behaupten, dass die Verbesserung der Selbstkenntnis der erste Schritt zur Verbesserung der Teamperformance ist. Zu oft haben wir erlebt, dass Teammitglieder nicht klar artikulieren können, was sie ins Team einbringen und worin ihre besonderen Stärken liegen. Um Selbstkenntnis zu entdecken und zu fördern, ist ein Prozess ideal, der die Interaktion zwischen mindestens zwei beteiligten Parteien umfasst – sei es zwischen der Person und ihrem Team, ihrer Familie, einem Coach oder anderen Begleitern. Für diejenigen, die einen solchen Prozess noch nicht etabliert haben, haben wir den Visual Implicit Profiler (VIP)® entwickelt. Er ermöglicht es, Talente und Stärken zunächst zu erkennen – und in einem späteren Schritt gezielt zu nutzen. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie der Visual Implicit Profiler (VIP) funktioniert, dann lesen Sie unseren Artikel: Visual Implicit Profiler (VIP)® und sehen Sie sich ein Beispiel des daraus generierten Persönlichen Stärkenprofils an.
Menschen sind vielfältig. Sie haben unterschiedliche Hintergründe, verschiedene Geschlechter und vieles mehr. Vorurteile gegenüber Menschen aufgrund ihrer ethnischen Herkunft, Religion, sexuellen Orientierung, Behinderungen, ihres Geschlechts oder Alters sind noch immer weit verbreitet. Es besteht kein Zweifel, dass wir noch viel mehr tun müssen, um Missverständnisse und die daraus resultierenden Ungerechtigkeiten zu beseitigen.
Doch wenn wir über das Erkennen von Vielfalt und Andersartigkeit sprechen, geht es uns nicht in erster Linie darum. Vielmehr möchten wir den Fokus auf einen noch vielschichtigeren Aspekt des Menschseins legen: die Persönlichkeit. Um in einem Team, einer Gruppe oder einem Unternehmen aussergewöhnliche Erfolge zu erzielen, braucht es das volle Potenzial aller Beteiligten. Wer präzise arbeitet, methodisch und strategisch vorgeht, ist nicht unbedingt gleichzeitig kreativ, spontan und empathisch. Sobald man beginnt, zuerst die eigenen und dann die Stärken anderer zu erkunden, wird man höchstwahrscheinlich zu einer einfachen Erkenntnis gelangen: Manche Menschen sind in bestimmten Bereichen talentierter als man selbst – und umgekehrt. Geschlecht und Herkunft anzuerkennen, ist ein wichtiger Schritt. Doch es erfordert eine zusätzliche Anstrengung, um die Mentalität von Menschen zu verstehen – wie sie „ticken“, wie sie die Welt wahrnehmen und wie sie zu ihren Schlussfolgerungen kommen. Leider neigen wir dazu, uns (allzu) schnell eine Meinung zu bilden.
Jeder von uns hat bereits erste Begegnungen erlebt, die ein völliges Desaster waren. Vielleicht dachten wir, dass die andere Person arrogant, laut oder einfach unsympathisch sei. Ein paar Millisekunden genügten, um dieses Urteil zu fällen. Menschen schätzen andere blitzschnell ein und bilden sich sofort eine Meinung. Aus evolutionärer Sicht scheint diese Fähigkeit äusserst nützlich zu sein – sie erlaubte es unseren Vorfahren, in Gefahrensituationen schnell zwischen Flucht und Kampf zu entscheiden. Unser „Menschenradar“ befindet sich in einem genetisch uralten Bereich unseres Gehirns.
Wenn Radarsignale ein Objekt erfassen, sind die bereitgestellten Informationen zunächst ungenau. Erst wenn visuelle und Funkverbindung bestehen, kann bestimmt werden, womit oder mit wem man es zu tun hat und welches Ziel oder welche Absicht das „Objekt“ hat. Genauso liefert unser Menschenradar anfangs nur wenig Informationen über die Persönlichkeit oder Motivation unseres Gegenübers. Dennoch ist die Macht des ersten Eindrucks gewaltig. Wir neigen dazu, unsere anfänglichen Urteile zu bestätigen – unabhängig davon, ob der erste Eindruck positiv oder negativ war. Und noch seltener hinterfragen wir die Umstände, unter denen dieser erste Eindruck entstand. Vielleicht waren wir in einer besonders schlechten Stimmung – oder in Hochstimmung?
Dabei braucht es eigentlich nur drei Dinge, um tiefere Einblicke in die Haltung und das Verhalten anderer zu gewinnen: Neugier, Offenheit und etwas Zeit. Doch leider nehmen sich nur wenige Menschen – und noch weniger Unternehmen – diese Zeit, um genauer hinzusehen. Um die Perspektiven und die Denkweise anderer richtig einschätzen und für den Erfolg eines Teams nutzen zu können, benötigen wir ausreichend Hintergrundwissen. Wenn wir diese Aspekte bewusst integrieren, schaffen wir die Grundlage für herausragende Teams.
Im nächsten Schritt geht es darum, die erkannte Vielfalt und Andersartigkeit zu akzeptieren. Doch genau hier liegt eine Herausforderung: Wir bevorzugen Ähnlichkeit gegenüber Vielfalt, Bestätigung gegenüber Widerspruch. Sobald unser Gehirn vertraute Muster erkennt, fühlt es sich wohl. Alles, was unsere Denkmuster und unsere eigene Logik bestätigen, gefällt uns – während wir andere Informationen schnell als unglaubwürdig oder gar als „Fake News“ abtun.
In seinem Buch „Thinking, Fast and Slow“ beschreibt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman dieses Phänomen als Bestätigungsfehler (Confirmation Bias). Dies ist nur eine von vielen Wahrnehmungs- und Entscheidungsfallen, die Kahneman beeindruckend und umfassend analysiert hat. Viele dieser Denkfehler haben ihren Ursprung in der Stärke unserer Überzeugungen und den Geschichten, die wir uns selbst erzählen, um die Welt zu verstehen.
Wenn wir neuronale Prozesse in eine rechnerische Sprache übersetzen, können wir festhalten: Von den 10’000’000 bis 12’000’000 Bits, die unsere Augen pro Sekunde wahrnehmen, verarbeiten wir bewusst nur 40 – das sind gerade einmal 0.003 bis 0.004 %. Die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Menschen exakt dieselben 40 Bits verarbeiten, ist äusserst gering.
Sobald unser Gehirn Informationen aufnimmt, beginnt es sofort, Muster und Strukturen zu suchen, um Eindrücke zu kategorisieren. Dabei folgt es bestimmten Prozessen wie Wiedererkennung, Gedächtnis, assoziativem Denken und Urteilsbildung. Diese Abläufe werden wiederum – oft unbewusst – durch persönliche Interessen und Erwartungen beeinflusst. Dadurch kann es schnell passieren, dass wir jemanden als genial, unwissend, töricht oder gar bedrohlich wahrnehmen.
Solche kognitiven Verzerrungen können auch dazu führen, dass wir uns selbst überschätzen – ein Phänomen, das uns allen von Zeit zu Zeit passiert. Eine US-amerikanische Studie ergab, dass 95 % der Lehrer ihre eigenen Lehrfähigkeiten als überdurchschnittlich einschätzten. Eine weitere Untersuchung mit einer Million Studierenden zeigte, dass 70 % von sich glaubten, sie lägen mit ihrer Leistung über dem Durchschnitt. Mathematisch gesehen sollte der Durchschnitt jedoch bei 50 % liegen.
Erst wenn wir unser bewusstes und laut Kahneman allgemein langsames Denken aktivieren und beginnen, unsere eigene Perspektive kritisch zu hinterfragen, öffnen wir uns für andere Wahrnehmungen und Meinungen. Die folgenden Grafiken zeigen, wie Erfahrungen, Einstellungen, Wissen, Bedürfnisse, Ziele und persönliche Verantwortung dazu führen, dass Menschen selbst bei derselben Sache zu völlig unterschiedlichen Perspektiven gelangen.
Die soziale Bindung zwischen Teammitgliedern ist der Schlüssel zur Akzeptanz von Vielfalt und Andersartigkeit. Menschen fühlen sich verbunden, wenn sie eine positive Beziehung zu anderen aufbauen können. Die Grundvoraussetzung dafür ist Information – das Kennenlernen persönlicher Hintergründe und Geschichten hilft dabei, Gemeinsamkeiten zu entdecken und emotionale Nähe zu schaffen.
Ein positives Gespräch mit jemandem zu beginnen, der denselben Namen, Geburtstag oder Beruf hat oder aus derselben Stadt oder demselben Land stammt, fällt den meisten Menschen leicht. Auch Körpersprache ist ein starkes Mittel, um emotionale Verbindungen zu fördern – ein Lächeln und ein Handschlag können eine bemerkenswerte Wirkung haben.
Oft werden wir gefragt, ob sich die Akzeptanz von Vielfalt und Andersartigkeit messen lässt. Wahrscheinlich ist das – wie vieles andere auch – möglich, doch wir sind uns nicht ganz sicher. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass wahre Akzeptanz dann sichtbar wird, wenn Teammitglieder aufhören, sich gegenseitig zu kontrollieren, wenn sie mehr zuhören als sprechen und – am wichtigsten – wenn sie den Zwang loslassen, immer recht zu haben, und sich für Vorschläge und neue Ideen öffnen.
Vertrauen ist eine der stärksten menschlichen Emotionen. Wenn Menschen einander vertrauen, sind sie eher bereit, andere Meinungen zu berücksichtigen, verschiedene Perspektiven zu akzeptieren und sich gemeinsam einem Ziel zu verschreiben. Um es klarzustellen: Vertrauen ist nicht die einzige Emotion, die Höchstleistungen hervorbringen kann – auch Angst kann dies bewirken. Allerdings ist Angst langfristig keine gute Option, da sie erheblichen Kollateralschaden verursacht.
Die drei vorherigen Schritte unseres Zyklus sind entscheidend für den Aufbau von Vertrauen. Der beste Weg, diese Schritte erfolgreich zu gehen, besteht darin, sich zuerst auf positive Persönlichkeitsmerkmale zu konzentrieren – insbesondere auf Stärken. Der Weg zu einer erfolgreichen Teamleistung führt immer über die individuellen und gemeinsamen Stärken – niemals über die Diskussion von Schwächen. Wer Schwächen anspricht, erzeugt fast immer negative Reaktionen und Widerstand.
Vertrauen lässt sich nicht allein durch Worte erreichen – Taten sind entscheidend. Viele Unternehmen schreiben grosse Werte auf Papier und hängen sie sichtbar an die Wand. Doch Vertrauen entsteht nicht durch Worte, sondern braucht ein echtes Testfeld, in dem Menschen authentisches Verhalten beobachten und bewerten können. Vorbildfunktion ist der Schlüssel: Wenn jedes Teammitglied so handelt, wie es dies von anderen erwarten würde, entsteht Vertrauen fast zwangsläufig. Umgekehrt wird Vertrauen schnell und zuverlässig zerstört, wenn Worte und Taten nicht übereinstimmen.
Dabei spielen auch unbewusste Prozesse eine Rolle – etwa körperliche Wahrnehmungen, ein Händedruck oder vielleicht sogar eine Umarmung als Zeichen der Wertschätzung. Vertrauen in das Fachwissen und die Erfahrung von Teammitgliedern ist meist eine bewusste und rationale Entscheidung. Der Beziehungsaspekt von Vertrauen hingegen läuft weitgehend unbewusst ab und ist schwer zu steuern. Wenn alle in dieselbe Richtung ziehen, gemeinsame Ziele verfolgen und das Team über sich selbst stellen, wächst Vertrauen – unbewusst und langsam.
Die ersten vier Schritte unseres Zyklus könnten ebenso für eine Familie oder eine Gruppe von Freunden gelten. Sie können, müssen aber nicht leistungsbezogen sein. Der fünfte Schritt jedoch ist es immer. Leistung und Erfolg setzen voraus, dass es ein Ziel gibt. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn eine bewusste und dauerhafte Entscheidung dafür getroffen wird. Je klarer und bewusster jede einzelne Person im Team oder in der Organisation diese Entscheidung trifft, desto erfolgreicher werden das Projekt und das Team sein.
Dies ist der richtige Moment, um erneut über den Zyklus-Gedanken zu sprechen. Obwohl wir den Entschluss als fünften und letzten Schritt des Zyklus darstellen, kann – und sollte – er manchmal der erste Schritt sein. In der Realität kann eine bewusste Startentscheidung für ein Projekt und das verantwortliche Team sprichwörtlich Berge versetzen – oder, wie das folgende Beispiel zeigt, sogar Länder verbinden. Wir sind überzeugt, dass dieser Schritt oft unterschätzt oder missverstanden wird. Häufig hören wir das Argument, dass dies vielleicht für kleine Projekte gelte, aber nicht für grosse Vorhaben und Teams. Doch hier ein Beispiel, das das Gegenteil beweist.
Wir alle kennen den üblichen Verlauf grosser Bauprojekte: Sie werden oft Jahre zu spät fertiggestellt und kosten am Ende das Doppelte oder sogar Dreifache des ursprünglich veranschlagten Budgets. Doch es geht auch anders. Die Öresundbrücke, die Malmö und Kopenhagen verbindet, erstreckt sich über 8 km und beinhaltet einen 4 km langen Tunnel. Sie stellt eine zentrale Verbindung zwischen Schweden und Dänemark dar. Dieses gigantische Projekt wurde nicht nur sechs Monate früher als geplant fertiggestellt, sondern kostete auch deutlich weniger als ursprünglich prognostiziert.
Wenn man sich die Berichte über dieses Projekt genauer ansieht, wird deutlich, dass das gesamte Vorhaben von der fundamentalen Überzeugung getragen wurde, dass es Mehrwert schaffen würde – nicht nur für Europa sowie die beteiligten Länder und Regionen, sondern vor allem für die Menschen, die am stärksten von der Errichtung der Brücke betroffen waren. Dementsprechend wurden die Anliegen dieser Menschen, einschliesslich der Kritiker und Gegner, ernst genommen und in allen Teilzielen des Projekts berücksichtigt.
Am Ende dieses Prozesses hatten alle Beteiligten – von Politikern über Bauunternehmen bis hin zu Interessensgruppen und Anwohnern – das Gefühl, hinter dem gemeinsamen Ziel dieser verbindenden Brücke stehen zu können. Die Entscheidung war gefallen – ein Scheitern wurde schlicht nicht als Option betrachtet.
Natürlich hätte dennoch einiges schiefgehen können. Doch das Projektteam hat das Ziel nie aus den Augen verloren. Als Gruppe hatten sie sich dazu verpflichtet, positiv und flexibel auf alle Veränderungen, Herausforderungen und Chancen zu reagieren, die auf dem Weg auftauchen würden. Sie suchten gezielt nach möglichen Fehlerquellen, nahmen andere Meinungen ernst, verglichen Perspektiven und blieben stets offen für Anpassungen.
Wir sind überzeugt, dass auch Sie sich an Situationen in Ihrem persönlichen oder beruflichen Leben erinnern können, in denen Scheitern einfach keine Option war – Momente, in denen alle Beteiligten so entschlossen waren, erfolgreich zu sein, dass Herausforderungen überwunden und Chancen ohne zu zögern genutzt wurden.
Ich habe den obigen Artikel bewusst in der Wir-Form und nicht in der Ich-Form verfasst. Der Grund dafür ist ganz einfach: Obwohl ich die Person bin, die diese Zeilen geschrieben hat, wäre es nicht redlich zu behaupten, dass all diese Inhalte allein von mir entwickelt wurden. Unser Unternehmen PSYfiers wurde von vier Partnern gegründet: Maike von Elverfeldt, Bernhard Mikoleit, Armin Neische und mir. Etwas später kam noch Peter Kälin dazu, dessen grosszügige Unterstützung es uns erlaubt hat, die schwierige Corona-Zeit zu überstehen. Ohne diese vier Partner sähe der beschriebene Fünf-Schritte-Zyklus ganz anders aus. Und ohne sie gäbe es auch unsere Produkte wie den Visual Implicit Profiler (VIP), mission future, Mission Career und Mission Team nicht.
Das Gleiche gilt für jedes einzelne Mitglied unseres Teams. Wir versuchen zu leben, was wir selbst lehren, auch wenn das natürlich nicht immer gelingt. Jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter wird bei PSYfiers von Anfang an ermutigt, die eigenen Stärken zu entdecken. Wir versuchen, die individuellen Stärken bewusst zu verstehen und gezielt für das Team zu nutzen. Zudem haben wir eine Fehlerkultur etabliert, die auf Ehrlichkeit und Vertrauen basiert.
Zu unserer eigenen Erfahrung hinzu kommt die erfolgreiche hunderttausendfache Nutzung unserer Produkte, die belegt, dass unser Ansatz auch für andere funktioniert.
Sind Sie neugierig auf Mission Team und haben noch Fragen?
Sind Sie bereit, Ihr Team mit einem grossartigen Workshop zu transformieren?
