Les objectifs : clé du succès et de la collaboration
1. Pourquoi les objectifs sont-ils importants ?
Mon expérience a montré que rien ne favorise davantage la performance, l’acceptation et l’unité que la poursuite d’objectifs communs. Que ce soit dans le sport, en entreprise ou lors de grands événements, une définition claire des objectifs est un facteur clé de succès et permet de :
- Donner une orientation – Les objectifs tracent une direction claire pour l’action.
- Éviter un travail désordonné – Sans objectifs, on risque de se disperser.
- Renforcer la motivation – Un objectif concret stimule l’engagement et la détermination.
- Permettre des comparaisons – Ils facilitent l’analyse des écarts et le benchmarking.
- Favoriser l’amélioration – Seuls des objectifs clairs permettent de mesurer les progrès.
2. Les trois types d'objectifs dans le système des objectifs PSYfiers
Au fil des années, j’ai développé une architecture d’objectifs qui inclut non seulement des objectifs factuels clairs, mais aussi des objectifs comportementaux et interpersonnels. Le système des objectifs PSYfiers est pragmatique et s’adapte de manière flexible à tout type de travail en équipe, en groupe ou en entreprise. Dans ce système, nous distinguons trois types d’objectifs :
A. Objectifs de performance – Résultats concrets et mesurables à atteindre.
B. Objectifs d’attitude – La manière dont un objectif est atteint, en tenant compte des valeurs et de l’état d’esprit.
C. Objectifs de sens – La raison d’être qui sous-tend un objectif.
3. Objectifs de performance dans le modèle SMART
Ce que nous appelons objectifs de performance sont souvent les seuls objectifs présents dans de nombreuses entreprises. Ils définissent les résultats à atteindre et sont souvent mesurables quantitativement. Des dizaines de livres traitent de ce type d’objectif, je ne vais donc pas m’attarder sur le sujet, car il existe déjà de nombreux modèles efficaces. Pour ma part, je suis un fervent adepte du modèle SMART, qui aide à formuler ces objectifs concrets de manière efficace :
- Spécifique (Specific) – Défini clairement et centré sur un résultat concret.
- Mesurable (Measurable) – Les progrès et la réussite peuvent être évalués objectivement.
- Atteignable/Accepté (Achievable/Accepted) – L’objectif est accepté par les parties prenantes, qui s’engagent à l’atteindre.
- Réaliste (Realistic) – L’objectif doit être ambitieux mais réalisable.
- Temporellement défini (Time-bound) – Une échéance claire garantit l’engagement.
Exemple d’un objectif SMART : Au lieu de dire « Je veux perdre du poids », il faudrait dire : « Je vais perdre 15 kg d’ici la fin de l’année en faisant du sport quatre fois par semaine et en brûlant au moins 1 000 calories à chaque séance. »
4. Les objectifs d’attitude – L’étape essentielle vers la confiance et la collaboration
Je commence rarement une réunion sans aborder à la fois les objectifs de performance et les objectifs d’attitude. Alors que les objectifs de performance mettent l’accent sur des résultats concrets, les objectifs d’attitude définissent la manière dont ces résultats sont atteints. Ils influencent fortement la dynamique d’équipe et sont un facteur clé pour instaurer la confiance.
Le terme français « attitude » englobe à la fois un état d’esprit intérieur et une posture extérieure – exactement ce que visent nos objectifs d’attitude. Il ne s’agit pas seulement du chemin, mais du « comment », en termes de valeurs, de collaboration et de dynamique interpersonnelle.
Les objectifs d’attitude – Un élément sous-estimé de la collaboration
Les objectifs d’attitude ne sont souvent pas définis consciemment dans de nombreuses entreprises, associations ou équipes. On suppose fréquemment que la culture d’entreprise se développe naturellement avec le temps ou qu’elle est façonnée par des attentes implicites. Pourtant, c’est précisément là que réside le problème : sans objectifs d’attitude clairs, il manque une orientation pour des comportements qui mènent durablement une équipe vers le succès.
Stratégie vs. Attitude – Les deux perspectives du « Comment »
Les objectifs d’attitude ne visent pas à définir le chemin vers l’atteinte d’un objectif – cette tâche revient aux stratégies et aux plans. En revanche, ils déterminent l’état d’esprit et les valeurs avec lesquels ce chemin est parcouru. Ils répondent à la question : « Comment voulons-nous travailler ensemble pour atteindre nos objectifs ? » Cette distinction est essentielle. Alors que les stratégies peuvent être ajustées de manière flexible, les objectifs d’attitude offrent une base stable pour la confiance et la
Objectifs d’attitude et culture d’entreprise
Les objectifs d’attitude ne sont-ils pas simplement un autre mot pour la culture d’entreprise ? En réalité, oui, car les deux concepts poursuivent le même objectif – mais seulement si une culture d’entreprise claire existe et que ses valeurs ont été explicitement formulées. Or, ce n’est souvent pas le cas, en particulier dans les jeunes entreprises, les équipes de projet ou les équipes sportives. Dans ces situations, la définition consciente des objectifs d’attitude peut faire une énorme différence. Ils aident à éviter les malentendus et contribuent de manière décisive au succès.
Les objectifs d’attitude n’ont pas besoin d’être définis dans les moindres détails. Souvent, une ou deux valeurs clés suffisent à façonner l’état d’esprit global de l’équipe et à servir de guide pour le comportement.
L’exemple des Championnats d’Europe d’athlétisme 2014 à Zurich
Un exemple marquant d’un objectif d’attitude défini avec succès est le Championnat d’Europe d’athlétisme 2014 à Zurich, dont j’ai eu l’honneur d’être le CEO. Dès la phase de candidature, il a été décidé que l’ « attitude » fondamentale de cet événement serait “Zusammen – Insieme – Ensemble”. Ce principe n’était pas qu’une simple formule, mais un choix délibéré qui s’est reflété dans tous les domaines.
Qu’est-ce que cela signifiait concrètement ?
- Des valeurs vécues & donner l’exemple : L’objectif d’attitude et son application étaient transmis à chaque nouvel employé à travers des formations spécifiques. Ce n’était pas qu’un simple slogan, mais une philosophie renforcée par des comportements concrets : une approche partenariale, une reconnaissance du travail des autres et un respect des opinions divergentes. Un exemple : lors des formations, j’ai personnellement salué par une poignée de main chacun des plus de 1 200 bénévoles.
- La coopération comme clé du succès : Nous avons rapidement compris que notre réussite dépendrait de nombreux acteurs : bénévoles, organisateurs, police, pompiers, employés du stade, sponsors et bien d’autres – mais surtout des athlètes suisses, de leurs entraîneurs et de leurs encadrants. Nous avons organisé des ateliers avec tous ces groupes, pris leurs préoccupations au sérieux et travaillé ensemble pour trouver des solutions adaptées.
- Des objectifs communs pour chaque groupe : Ces collaborations ont permis de définir des objectifs spécifiques pour chaque groupe concerné. Par exemple, pour la police, une planification précise des opérations était essentielle afin d’éviter de mobiliser des effectifs sans mission clairement définie. Pour les transports publics, l’enjeu majeur était de limiter au maximum la durée des fermetures de routes pendant les marathons. En définissant clairement leurs propres objectifs et en leur donnant de l’importance, nous avons pu rallier tous ces partenaires à notre objectif commun : inspirer durablement un maximum de jeunes à pratiquer l’athlétisme.
Le résultat : Une satisfaction élevée parmi tous les participants et un succès durable de l’événement. Depuis, la Suisse est devenue un pays de référence en athlétisme et figure parmi les huit meilleures nations européennes en termes de performance. En ce qui concerne le pourcentage de jeunes pratiquant au moins une compétition d’athlétisme par an, la Suisse est même parmi les trois premiers pays en Europe.
Cette évolution est le fruit de plusieurs années de travail et d’un engagement constant envers une attitude fondée sur la collaboration et la reconnaissance mutuelle. Les Championnats d’Europe d’athlétisme 2014 à Zurich ont démontré à quel point un objectif d’attitude clairement défini peut influencer de manière déterminante le succès d’un grand événement.
Les objectifs d’attitude peuvent avoir un impact aussi bien en interne qu’en externe.
Le slogan “Just Do It” a été créé en 1988 par l’agence de publicité Wieden+Kennedy pour Nike. Dans le cadre de mon travail en athlétisme, j’ai eu l’occasion de visiter à plusieurs reprises, dès 1991, le siège de Nike à Beaverton, dans l’État de l’Oregon. En me promenant sur le campus, j’ai ressenti à quel point les employés de Nike avaient pleinement intégré “Just Do It” comme un objectif d’attitude. L’énergie, le rythme et la rapidité de décision véhiculés par ce slogan étaient perceptibles dans chaque réunion. À la fin de chaque discussion, tout le monde se quittait en lançant “Just do it” ou “Let’s do it now.”
Cet objectif d’attitude « officieux » a ensuite été adopté par les athlètes eux-mêmes. Entre 1991 et 2016, j’ai accompagné ou même géré de nombreux athlètes de haut niveau, principalement en athlétisme mais aussi dans d’autres disciplines. Beaucoup d’entre eux tenaient absolument à être sponsorisés par Nike, quitte à accepter un contrat moins avantageux ou un équipement qui ne leur convenait pas parfaitement. Lorsqu’on leur demandait pourquoi, leur réponse était toujours la même : “Je veux faire partie de cette communauté ‘Just Do It’.”
Le slogan et l’objectif d’attitude commun qui en a découlé ont largement contribué à la croissance impressionnante de Nike. En 1989, l’entreprise a généré un chiffre d’affaires de 1,7 milliard de dollars et est devenue, pour la première fois, le plus grand fabricant d’articles de sport au monde. En 1995, Nike a dépassé pour la première fois les 4 milliards de dollars de chiffre d’affaires et a enregistré un bénéfice net d’environ 400 millions de dollars.
Conclusion : Les objectifs d’attitude peuvent avoir un impact aussi bien en interne qu’en externe :
- En interne : Ils donnent aux employés une orientation, les motivent et guident leurs actions.
- En externe : Ils montrent aux clients et au public ce que représente l’entreprise.
Quand les objectifs d’attitude tournent au fiasco.
En tant que CEO de FIFA Marketing AG, j’ai lancé une grande campagne Fair Play – un projet dont j’ai été très fier pendant de nombreuses années. La collaboration avec l’UNICEF a notamment permis de créer des images percutantes qui transmettaient l’esprit du FIFA Fair Play de manière authentique.
Cependant, les objectifs d’attitude doivent être vécus. Si les valeurs sont simplement promues et mises en avant sans être appliquées de manière cohérente, cela entraîne inévitablement une perte de confiance – et finit par produire l’effet inverse de celui recherché.
Aujourd’hui, je ne peux plus présenter la campagne Fair Play de la FIFA comme une réussite. L’image publique de la FIFA est désormais si profondément associée aux scandales et au comportement innomable de ses dirigeants que le logo FIFA Fair Play suscite non pas de l’admiration, mais un grand rire moqueur. Un objectif d’attitude autrefois fort a été complètement vidé de son sens par un manque d’intégrité et des actions incohérentes.
Les objectifs d’attitude peuvent remplacer une culture d’entreprise
Dans le monde numérique d’aujourd’hui, en constante évolution, il manque souvent une culture d’entreprise clairement définie, en particulier dans les jeunes entreprises ou les petites équipes. Prendre le temps de définir consciemment non seulement des objectifs de performance, mais aussi l’état d’esprit et les valeurs communes – c’est-à-dire des objectifs d’attitude – est essentiel pour instaurer la confiance et créer une équipe soudée et performante.
Les objectifs d’attitude ne sont pas un facteur « comportemental » parmi tant d’autres, mais une nécessité stratégique. Ils influencent l’efficacité du travail en équipe, la prévention des conflits et l’émergence d’une culture d’entreprise capable d’assurer un succès durable. Ceux qui en prennent conscience et les mettent en pratique bâtiront des équipes non seulement plus performantes, mais aussi plus résilientes et fondées sur la confiance.
5. Objectifs de sens : La clé d’une motivation et d’une identification durable
La théorie des organisations a reconnu depuis des décennies que les objectifs de performance à eux seuls ne suffisent pas. Pour formuler une approche globale de fixation des objectifs pour une entreprise ou une organisation, il est nécessaire de les combiner avec des objectifs d’attitude. Chaque fois que cela est possible, j’intègre moi-même les objectifs de performance et d’attitude dans des objectifs de sens, qui répondent à la question fondamentale : « Que voulons-nous accomplir ensemble ? »
Dans son livre Start with Why, Simon Sinek plaide pour commencer par le « Pourquoi » – c’est-à-dire par le sens profond et émotionnel d’une entreprise ou d’un projet, plutôt que de se concentrer uniquement sur le succès commercial. Dans son modèle du “Golden Circle”, il explique que chaque individu et chaque entreprise sait ce qu’il fait. Beaucoup moins savent comment ils le font. Et encore moins savent pourquoi ils le font.
Remarque : En français, le mot “pourquoi” fait comme l’anglais « why » à la fois référence à la cause ainsi qu’au but ou à l’intention (« dans quel but », « raison d’être »).
L’importance des objectifs de sens
Les objectifs de sens ont précisément pour but de combler ce vide. Dans une approche purement capitaliste, on pourrait dire que les entreprises existent pour générer des profits. Mais en réalité, elles sont des systèmes multi-objectifs qui :
- Visent le succès économique,
- Proposent des produits et services qui enthousiasment leurs clients,
- Et recherchent un personnel engagé et épanoui.
Par conséquent, les objectifs de sens ne doivent pas s’adresser en priorité à l’intellect, mais plutôt susciter des émotions. Ils offrent aux employés et aux clients une manière intuitive de s’identifier à l’organisation – une raison d’être qui va au-delà des simples objectifs économiques. Les objectifs de sens doivent :
- Être formulés de manière générale,
- Transmettre un état d’esprit qui entraîne des actions spécifiques,
- Et être conçus de sorte que les employés et les clients puissent s’y reconnaître.
Au final, il s’agit de permettre aux employés et aux clients de se percevoir comme faisant partie d’un ensemble plus grand et d’avoir une idée claire de la direction que veut prendre leur groupe – qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une organisation ou d’une association.
Pour être honnête, je n’ai que rarement réussi à formuler un objectif de sens véritablement percutant. Parce qu’en toute franchise : c’est difficile. Mais parfois, j’y suis parvenu. L’exemple sans doute le plus spectaculaire fut la Coupe du Monde de la FIFA 2006 en Allemagne.
Das Beispiel der FIFA-Weltmeisterschaft 2006
Le comité d’organisation, dirigé par le légendaire Franz Beckenbauer, ne poursuivait pas seulement l’objectif d’organiser une Coupe du Monde de la FIFA réussie sur le plan sportif et logistique. Il s’agissait d’avoir un impact plus profond et durable, capable de transformer l’image mondiale de l’Allemagne, longtemps perçue comme une nation belliciste, froide et rigide. Plutôt que de se concentrer uniquement sur le football ou les infrastructures, l’équipe a développé une vision plus large : « Die Welt zu Gast bei Freunden » (littéralement « Le monde invité chez des amis », le slogan en français ayant été : « Le monde entier est un invité »).
En tant que CEO de la FIFA Marketing AG, j’ai joué un rôle clé dans la formulation de cet objectif de sens, qui est finalement aussi devenu le slogan officiel de l’événement. De plus, nous avons lancé une vaste campagne „Service und Freundlichkeit“ (« Service et convivialité »). Des dizaines de milliers de bénévoles, policiers, employés des transports publics et bien d’autres ont été formés pour accueillir les visiteurs du monde entier avec une hospitalité exceptionnelle.
Toujours en première ligne lorsqu’il s’agissait de montrer l’exemple, Franz Beckenbauer était omniprésent. Sa bienveillance, son humour et son charisme ont inspiré toute une nation à transformer son image de manière positive.
Cette initiative a entraîné des répercussions considérables :
- La Coupe du Monde n’a pas été perçue uniquement comme un événement sportif, mais comme une grande fête mondiale de la convivialité.
- L’Allemagne a durablement amélioré son image à l’international.
- Le sentiment de cohésion nationale s’est renforcé.
Déjà le simple fait d’essayer de formuler des objectifs de sens crée une identification émotionnelle durable.
Les objectifs de sens vont au-delà des simples objectifs économiques ou stratégiques. Ils répondent à la question du « Pourquoi ? », dans le sens de « Dans quel but ? », et favorisent un lien émotionnel profond. Les entreprises qui définissent clairement leurs objectifs de sens et les incarnent avec authenticité sont :
- Plus crédibles,
- Plus innovantes,
- Plus motivantes pour leurs employés,
- Et plus performantes à long terme.
Comme mentionné précédemment, formuler des objectifs de sens n’est pas toujours facile. Cependant, d’après mon expérience, le simple fait d’essayer de les définir fait des miracles – en particulier lorsque les employés sont activement impliqués dans le processus.
Le véritable impact ne réside cependant pas dans la formulation des objectifs de sens, mais dans leur mise en pratique journalière – même si cela n’est pas toujours parfait. Les gens perçoivent très vite si une attitude est authentique ou s’il ne s’agit que d’un slogan vide de sens. Ceux qui poursuivent leurs objectifs de sens avec constance instaurent une culture d’entreprise qui inspire et laisse un impact durable.
6. Les études de cas SwissSkills et WorldSkills France : Définir et incarner des objectifs ensemble
Ces dernières années, j’ai eu le privilège de collaborer avec SwissSkills et WorldSkills France. Ces deux organisations nationales sont dédiées à la promotion de la formation professionnelle et des jeunes talents. SwissSkills organise les championnats suisses des métiers et sélectionne l’équipe SwissSkills pour les compétitions internationales comme les WorldSkills et les EuroSkills. WorldSkills France poursuit les mêmes objectifs en France et forme également une équipe nationale pour ces championnats internationaux. Les deux équipes nationales se classent régulièrement parmi les trois meilleures en Europe.
Des représentants de ces deux équipes, qui ont brillamment participé aux EuroSkills 2023, ont été invités à partager leurs réflexions sur le thème « Objectifs communs ». Les deux vidéos suivantes illustrent de manière impressionnante à quel point leurs réponses sont similaires et convergentes.
Pour moi, c’est une preuve supplémentaire que la définition d’objectifs communs, intégrant à la fois des objectifs de performance et d’attitude, est la clé des véritables succès.
SwissSkills
Patrick K. Magyar
- 1. Pourquoi les objectifs sont-ils importants ?
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