Il existe littéralement des millions de livres qui donnent des conseils sur la manière de construire des équipes efficaces et performantes. Certains ont été écrits par des théoriciens qui n’ont jamais expérimenté eux-mêmes les recommandations qu’ils donnent. D’autres sont le fruit de managers brillants ayant connu de grands succès dans le monde des affaires. Daniel Goleman, l’auteur à succès de L’Intelligence Émotionnelle, a parlé de bon nombre d’entre eux : ces PDG sont engagés pour leur intelligence et leur expertise commerciale – pour ensuite être licenciés pour leur manque d’intelligence émotionnelle. Il existe également de nombreux livres écrits par des entraîneurs sportifs exceptionnels et reconnus, expliquant comment atteindre la performance maximale. Alors, pourquoi écrire un énième article sur la performance et la construction d’équipes ? La réponse est simple : parce que notre cycle en cinq étapes fonctionne, est efficace et accessible à tous grâce à notre atelier Mission Team !
Notre approche ne repose pas sur une théorie académique quelconque. Elle est issue de l’observation d’individus et d’équipes performants dans le monde des affaires, du sport et de l’art. Ces observations ont ensuite été croisées avec des recherches de pointe en psychologie et en neurosciences, mises à jour en continu, pour être transposées dans un modèle simple à comprendre et à utiliser. Ce modèle a ensuite été appliqué, ajusté en fonction des expériences acquises et des nouvelles découvertes, et continuellement perfectionné.
Au fil du temps, ces observations et ces apprentissages ont conduit au développement de produits destinés à aider chacun à progresser individuellement et à renforcer la collaboration au sein des équipes, quelle que soit leur taille ou leur domaine d’activité. Parmi eux, Mission Team, ainsi que les produits éducatifs mission future et mission future Team, sans oublier le programme d’orientation professionnelle Mission Career. Tous ces produits couvrent en totalité ou en partie le cycle en cinq étapes et s’y intègrent de manière fluide.
Les cinq étapes menant à une performance d’équipe exceptionnelle sont représentées sous forme de cycle. Du point de vue de l’équipe, atteindre un niveau de performance optimal n’est pas un événement ponctuel, mais un processus permanent et ininterrompu. Deux personnes ne performent jamais exactement de la même manière chaque jour. Il y a toujours des hauts et des bas. Dans la réalité, les équipes ne doivent pas seulement gérer leur propre dynamique interne, mais aussi composer avec des influences extérieures qui échappent souvent à leur contrôle.
Les équipes véritablement d’exception se distinguent par leur capacité constante d’adaptation, leur énergie renouvelée et leur engagement à répéter sans cesse ces cinq étapes – chaque jour un peu différemment, mais toujours avec une attitude constructive, ouverte et tournée vers un objectif commun. Autrement dit, ce cycle ne concerne pas uniquement les dirigeants, les entraîneurs ou les responsables d’équipe. Si une équipe veut que 1+1+1+1+1+1 soit égal à 8 et non à 6, cela n’est possible que si chaque membre est capable et prêt à contribuer, jour après jour, à la performance collective.
Cependant, même si ces étapes sont structurées en cycle, elles se construisent les unes sur les autres. Du point de vue individuel, il est donc logique de suivre d’abord le processus dans un certain ordre, avant de l’ajuster, le compléter ou le répéter en fonction des besoins.
Personnellement, je ne peux pas entièrement dissocier l’ordre chronologique des deux premières étapes de notre cycle. Dans mon cas, acquérir une meilleure connaissance de moi-même était étroitement lié à la reconnaissance de la valeur des perspectives et approches diverses.
Mieux se connaître et reconnaître la diversité : Une introduction
Plus de 100 millions de personnes ont regardé les TED Talks de Sir Ken Robinson, sans doute l’un des experts les plus éminents en matière d’éducation et d’apprentissage de ces trente dernières années. Dans son TED Talk de 2010, Bring on the Learning Revolution!, il explique avec clarté pourquoi la connaissance de soi, en particulier celle de ses talents et de ses forces, est essentielle :
« Je crois fondamentalement… que nous utilisons très mal nos talents. Beaucoup de gens traversent leur vie entière sans vraiment savoir quels sont leurs talents, ou même s’ils en ont. Je rencontre toutes sortes de personnes qui pensent qu’elles ne sont vraiment douées pour rien. Je croise des gens qui n’aiment pas ce qu’ils font. Ils avancent simplement dans la vie en accomplissant leurs tâches, sans en retirer de réelle satisfaction. Ils endurent leur travail au lieu de l’apprécier et attendent le week-end. Mais je rencontre aussi des personnes qui aiment ce qu’elles font et qui ne pourraient pas s’imaginer faire autre chose… Et pourtant, elles sont encore trop peu nombreuses. En réalité, je pense même que cela ne concerne qu’une minorité de gens. Il y a sans doute plusieurs raisons à cela, mais l’une des principales est l’éducation, car elle éloigne souvent les individus de leurs talents naturels. Les ressources humaines sont comme les ressources naturelles : elles sont souvent enfouies profondément. Il faut aller les chercher, elles ne sont pas simplement posées à la surface. Il faut créer les conditions qui leur permettent d’émerger. »
Cette dernière déclaration de Sir Ken Robinson met en lumière la plus grande différence que nous avons observée entre le monde du sport, des arts – en particulier la musique classique – et le monde du travail. Dans les équipes sportives, les ensembles de musique de chambre ou les orchestres, on constate souvent que 85 % ou plus des membres sont pleinement conscients de leurs talents, de leurs forces, et sont hautement motivés à les utiliser pour le succès collectif. Dans le monde du travail, en revanche, nous observons fréquemment que plus de 85 % des individus ne possèdent ni cette conscience ni cette motivation.
Le processus de perception et de reconnaissance de soi est la première étape vers le succès. Planifier et agir efficacement nécessite une connaissance approfondie de ses forces, une certitude sur ce dont on peut être sûr en soi-même. Parfois, ces forces et ces talents sont faciles à identifier, et l’on dispose de nombreuses occasions pour les découvrir. Dans les arts et le sport, les talents sont souvent repérés et encouragés dès le plus jeune âge. En revanche, identifier des forces souvent inconscientes qui permettent à quelqu’un de devenir un excellent professionnel est beaucoup plus difficile.
Tout le monde parle aujourd’hui de l’importance des compétences psycho-sociales et interpersonnelles comme la collaboration, la communication ou la pensée critique. Pourtant, il existe peu, voire aucun accompagnement, pour les identifier et les développer. Au lieu de cela, notre système éducatif et de formation met l’accent sur la détection des erreurs et l’élimination des faiblesses. Il n’est donc pas surprenant que la plupart des gens soient bien plus à l’aise pour expliquer ce qu’ils ne savent pas faire et ce avec quoi ils ont des difficultés, plutôt que de parler de leurs forces et de leurs talents naturels. Il est temps d’inverser enfin la balance.
Nous affirmons que l’amélioration de la connaissance de soi est la première étape pour améliorer la performance d’une équipe. Trop souvent, nous avons constaté que les membres d’une équipe peinent à exprimer ce qu’ils peuvent réellement apporter au groupe et quelles sont leurs forces spécifiques. Pour découvrir et développer la connaissance de soi, un processus basé sur l’interaction entre au moins deux parties est idéal : individu et équipe, famille, coach, etc. Pour ceux qui n’ont pas encore mis en place un tel processus, nous avons créé le Visual Implicit Profiler (VIP)®. Cet outil permet dans un premier temps d’identifier ses talents et ses forces, puis, dans un second temps, de les exploiter pleinement. Si vous souhaitez en savoir plus sur le fonctionnement du Visual Implicit Profiler (VIP), consultez notre article : Visual Implicit Profiler (VIP)® et découvrez un exemple du Profil Personnel des forces qu’il génère.
Les êtres humains sont divers. Ils viennent de milieux différents, ont des genres variés, et bien d’autres différences encore. Les préjugés liés à l’origine ethnique, à la religion, à l’orientation sexuelle, aux handicaps, au genre ou à l’âge existent toujours. Et il est évident que nous devons redoubler d’efforts pour éliminer ces idées reçues et les injustices qui en découlent. Néanmoins, ce n’est pas notre principal objectif lorsque nous parlons de reconnaître la diversité et l’altérité. Nous voulons plutôt mettre l’accent sur un aspect encore plus complexe de l’être humain : sa personnalité.
Pour atteindre une performance exceptionnelle, que ce soit dans une petite équipe ou toute une entreprise, il faut exploiter pleinement le potentiel de chacun. Une personne précise, méthodique et stratégique n’est pas aussi nécessairement créative, spontanée et empathique. Lorsqu’on commence à explorer d’abord ses propres forces, puis celles des autres, on arrive généralement à la conclusion suivante : Certaines personnes sont plus talentueuses que nous dans certains domaines, et nous sommes plus talentueux qu’elles dans d’autres.
Reconnaître le genre et l’origine est une avancée positive. Mais aller plus loin demande un effort supplémentaire : il faut apprendre à comprendre les mentalités des autres, à voir comment ils fonctionnent, comment ils perçoivent le monde et comment ils prennent des décisions. Malheureusement, nous avons tendance à nous former une opinion (trop) rapidement.
Chacun d’entre nous a déjà vécu une première rencontre désastreuse. Nous avons peut-être pensé que l’autre personne était arrogante, trop bruyante ou tout simplement antipathique. Il n’a suffi que de quelques millisecondes pour arriver à ce verdict. Les êtres humains jugent et se forgent une opinion sur les autres à une vitesse fulgurante. D’un point de vue évolutif, cette capacité semble bénéfique, car elle permettait autrefois de réagir rapidement, en choisissant la fuite ou l’affrontement.
Notre « radar pour les humains » se trouve dans une zone archaïque de notre cerveau. Lorsqu’un radar capte un objet, les informations qu’il fournit sont initialement floues. Ce n’est que lorsque le contact visuel et radio est établi que l’on peut identifier de quoi ou de qui il s’agit, ainsi que son intention ou sa destination. Notre « radar pour les humains », lui aussi, ne nous donne que très peu d’informations sur la personnalité ou les motivations des autres. Pourtant, le premier contact a un pouvoir immense. Une fois notre première impression formée, nous avons tendance à la confirmer, qu’elle soit négative ou positive. Pire encore, nous oublions souvent de prendre en compte les circonstances dans lesquelles nous avons perçu cette première impression. Étions-nous de mauvaise humeur ce jour-là ? Ou particulièrement enthousiastes ?
Alors que tout ce qu’il nous faut pour mieux comprendre les attitudes et les comportements des autres sont de la curiosité, un esprit ouvert et un peu de temps. Malheureusement, peu de gens – et encore moins d’entreprises – prennent ce temps. Pourtant, disposer d’assez d’informations contextuelles est essentiel pour comprendre les perspectives et la logique des autres et les utiliser au service de la réussite collective. Et c’est bien l’intégration de ces aspects qui permet de créer des équipes d’exception.
Durant la troisième étape, il s’agit d’accepter la diversité et l’altérité que nous avons reconnues. Cependant, cela pose plusieurs défis. Tout d’abord, nous avons tendance à préférer la similitude à la diversité, la confirmation à l’opposition. Dès que notre cerveau reconnaît un schéma familier, il se sent rassuré. Nous avons un penchant naturel pour valider ce qui confirme nos croyances et notre logique, tandis que nous rejetons ce qui les contredit, parfois en l’étiquetant de “fake news”.
Dans son ouvrage Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée, le prix Nobel Daniel Kahneman décrit ce phénomène sous le nom de biais de confirmation. Il ne s’agit que d’un des nombreux biais cognitifs qui influencent notre perception et notre prise de décision. Kahneman a démontré que beaucoup de ces erreurs sont ancrées dans la force de nos croyances et dans les récits que nous nous construisons pour donner du sens au monde.
Si nous transposons les processus neuronaux en langage informatique, nous pouvons dire que sur les 10 à 12 millions de bits d’informations que nos yeux captent chaque seconde, nous n’en traitons consciemment que 40, soit 0,003 à 0,004 %. La probabilité que deux personnes sélectionnent exactement les mêmes 40 bits est donc extrêmement faible. Lorsqu’il reçoit une information, notre cerveau recherche immédiatement des modèles et des structures pour catégoriser ses impressions. Il suit plusieurs processus, notamment : Reconnaissance – Mémoire – Pensée associative – Jugement. Ces mécanismes sont largement influencés – souvent inconsciemment – par nos intérêts personnels et nos attentes. Ils peuvent ainsi nous amener très rapidement à percevoir quelqu’un comme brillant, ignorant, incompétent ou même menaçant.
Ces biais cognitifs nous poussent aussi à nous surestimer, un phénomène universel. Une étude américaine a révélé que 95 % des enseignants considéraient leurs compétences pédagogiques comme supérieures à la moyenne. Une autre étude menée auprès d’un million d’étudiants a montré que 70 % d’entre eux pensaient être au-dessus de la moyenne. Mathématiquement, la moyenne devrait pourtant être de 50 % !
Ce n’est qu’en activant notre pensée consciente et réfléchie – ce que Kahneman appelle “Système 2” – et en remettant en question nos propres perceptions que nous pouvons nous ouvrir à d’autres points de vue et opinions. Les graphiques suivants illustrent comment l’expérience, l’attitude, les connaissances, les besoins, les objectifs et la responsabilité individuelle façonnent notre manière d’interpréter une même situation.
Le lien social entre les membres d’une équipe est la clé de l’acceptation de la diversité et de l’altérité. Les individus se sentent connectés lorsqu’ils établissent des relations positives avec les autres. La condition préalable à cela est l’information : apprendre à connaître les histoires et les parcours personnels permet de découvrir des points communs, créant ainsi une proximité émotionnelle.
Engager une conversation positive avec quelqu’un qui porte le même prénom, partage le même anniversaire, exerce le même métier ou vient de la même ville ou du même pays est naturellement plus facile pour la plupart des gens. Le langage corporel est également un outil puissant pour renforcer la connexion émotionnelle : un sourire, une poignée de main peuvent avoir un effet remarquable. On nous demande souvent si le degré d’acceptation de la diversité et de l’altérité peut être mesuré. Comme pour beaucoup de choses, cela est probablement possible, mais nous n’en sommes pas totalement certains. Toutefois, notre expérience nous a appris que la véritable acceptation devient évidente lorsque :
La confiance est l’une des émotions humaines les plus puissantes. Lorsqu’elle est présente au sein d’une équipe, les individus sont plus enclins à considérer d’autres opinions, à accepter différentes perspectives et à s’engager pleinement dans un objectif commun. Soyons clairs : la confiance n’est pas la seule émotion capable de générer des performances exceptionnelles. La peur peut également produire ce genre de résultats. Cependant, utiliser la peur n’est jamais une bonne option à long terme, car elle entraîne inévitablement des effets secondaires destructeurs.
Les trois premières étapes de notre cycle sont essentielles pour instaurer un climat de confiance. Le meilleur moyen de réussir ces étapes est de se concentrer d’abord sur les traits positifs de la personnalité, en particulier les forces individuelles. Le chemin vers le succès d’une équipe passe toujours par l’identification et l’exploitation des forces individuelles et collectives – jamais par l’analyse des faiblesses. Mettre l’accent sur les faiblesses génère presque toujours des réactions négatives et de la résistance.
La confiance ne peut pas être construite par de simples paroles ; les actions sont essentielles. De nombreuses entreprises affichent fièrement des valeurs nobles sur du papier bienveillant et les exposent aux yeux de tous. Mais la confiance ne se décrète pas, elle se construit sur le terrain, dans un environnement où les individus peuvent observer et évaluer des comportements authentiques. Les modèles à suivre jouent un rôle clé. Lorsque chaque membre d’une équipe adopte le comportement qu’il attend des autres, la confiance se développe naturellement. À l’inverse, lorsque les actes ne sont pas en accord avec les paroles, la confiance est rapidement et irrémédiablement détruite.
Ces actions impliquent également des processus inconscients, comme les perceptions physiques, une poignée de main, voire une accolade en signe de reconnaissance. Faire confiance aux compétences et à l’expérience professionnelle des membres d’une équipe est une démarche généralement consciente et rationnelle. En revanche, l’aspect relationnel de la confiance est largement inconscient et bien plus difficile à maîtriser. Lorsque tout le monde tire dans la même direction, poursuit des objectifs communs et place l’équipe avant ses intérêts personnels, alors la confiance grandit – lentement et inconsciemment.
Les quatre premières étapes de notre cycle pourraient tout aussi bien s’appliquer à une famille ou un groupe d’amis. Elles peuvent être liées à la performance, mais ce n’est pas une obligation. En revanche, la cinquième étape l’est toujours. Performance et succès impliquent un objectif. Et atteindre cet objectif n’est possible que si la décision de l’atteindre est prise. Plus cette décision est consciente et partagée par chaque membre de l’équipe ou de l’organisation, plus le projet et l’équipe auront de chances de réussir.
C’est le moment idéal pour revenir sur la notion de cycle. Bien que nous présentions la décision comme la cinquième et dernière étape du cycle, elle peut aussi – et parfois devrait – être la première.
Dans la réalité, une décision initiale forte concernant un projet et l’équipe qui le porte peut déplacer des montagnes – ou, comme l’exemple suivant le montre, unir des pays. Nous pensons que cette étape est souvent sous-estimée ou mal comprise. On nous dit fréquemment que cela peut fonctionner pour de petits projets, mais pas pour les grandes équipes ou les projets d’envergure. Voici un exemple qui prouve le contraire.
Nous savons tous comment se déroulent généralement les grands projets de construction : ils finissent souvent avec plusieurs années de retard et coûtent deux à trois fois plus que prévu. Mais ce n’est pas une fatalité. Prenons le pont de l’Øresund, qui relie Malmö et Copenhague. Cet ouvrage s’étend sur plus de 8 km, dont 4 km en tunnel, et sert de lien stratégique entre la Suède et le Danemark. Ce projet colossal n’a pas seulement été inauguré six mois avant la date prévue, mais il a aussi coûté bien moins cher que les estimations initiales.
En lisant attentivement les rapports sur ce projet, on se rend compte que tout l’ensemble du projet reposait sur une conviction fondamentale : il allait créer une véritable valeur ajoutée. Non seulement pour l’Europe, les pays et les régions concernées, mais surtout aussi pour les personnes directement affectées par la construction du pont. Dans cette logique, les préoccupations des habitants, y compris celles des critiques et des opposants, ont été prises au sérieux et intégrées dans les objectifs secondaires du projet. À la fin du processus, toutes les parties prenantes – des responsables politiques aux entrepreneurs du bâtiment, en passant par les groupes d’intérêt et les riverains – se sont senties alignées sur un même objectif commun : créer ce pont de liaison. Et ils ont pris une décision qui ne laissait tout simplement aucune place à l’échec.
Bien sûr, des imprévus auraient pu tout remettre en question. Mais l’équipe projet n’a jamais perdu de vue son objectif. Elle s’était engagée – collectivement – à :
Nous sommes convaincus que vous aussi pouvez-vous rappeler des moments de votre vie personnelle ou professionnelle où l’échec n’était tout simplement pas une option – des situations où toutes les personnes impliquées étaient si déterminées à réussir que les obstacles ont été surmontés et les opportunités saisies sans hésitation.
J’ai délibérément rédigé cet article à la première personne du pluriel plutôt qu’à la première personne du singulier. La raison est simple : bien que je sois celui qui a écrit ces lignes, il ne serait pas de bonne foi de prétendre que toutes ces idées ont été développées par moi seul.
Notre entreprise, PSYfiers, a été fondée par quatre partenaires : Maike von Elverfeldt, Bernhard Mikoleit, Armin Neische et moi-même. Un peu plus tard, Peter Kälin nous a rejoints. Son généreux soutien nous a permis de surmonter la difficile période du coronavirus. Sans ces quatre partenaires, le cycle en cinq étapes décrit ici serait très différent. Et sans eux, nos produits tels que le Visual Implicit Profiler (VIP), mission future, Mission Career et Mission Team n’existeraient tout simplement pas.
Il en va de même pour chaque membre de notre équipe. Nous nous efforçons d’appliquer ce que nous enseignons, même si, bien sûr, cela ne fonctionne pas toujours à la perfection. Chaque nouvelle personne qui rejoint PSYfiers est encouragée, dès le premier jour, à découvrir ses propres forces. Nous faisons un effort conscient pour comprendre ces forces individuelles et les utiliser au mieux dans l’intérêt du collectif. De plus, nous avons instauré une culture de l’apprentissage par l’erreur, fondée sur l’honnêteté et la confiance.
Au-delà de notre propre expérience, le succès de nos produits utilisés par des centaines de milliers de personnes démontre que notre approche fonctionne – non seulement pour nous, mais aussi pour de nombreuses autres personnes.
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